Еще три года назад оценка эффективности выставок в России казалась не только фантастическим, но и достаточно бессмысленным занятием. Статистические опросы постоянных экспонентов показывали, что примерно 40% респондентов считают выставки эффективными, 20% – неэффективными, 40% – затруднились ответить. То есть 40% отечественных предприятий продолжали участвовать в выставках, не зная, какова их реальная эффективность!
В настоящее время, когда интенсивное развитие экономики и ужесточение конкуренции требуют от предприятий формирования и оптимизации годовых рекламных бюджетов и скрупулезного анализа затрат, оценка эффективности каждого рекламного мероприятия становится все более актуальной. Естественно, это касается и выставок – одной из наиболее затратных статей рекламного бюджета.
Однако оценить однозначно эффективность выставки, являющейся уникально многоплановым комплексным мероприятием, достаточно сложно. Так, легко оценить эффективность размещения конкретного рекламного модуля в конкретной газете, но очень трудно провести исследования по рекламной кампании в целом. Возможно, именно поэтому многие предприятия, даже регулярно участвующие в выставках, не пытаются проводить оценку эффективности, – они просто не знают, как это сделать! В итоге эффективность выставки оценивается наиболее простым, но вместе с тем и наименее результативным способом.
Традиционный способ оценки эффективности
Очевидно, что каждый выставочный проект является инвестиционным, и, соответственно, важнейшим параметром оценки становится его финансовая окупаемость. Самым простым способом оценки результата представляется следующий:
| Сумма прибыли от продаж в результате выставки | ||
| Финансовый результат | = | ____________________________________________ |
| Финансовые вложения в выставку |
Необходимо учесть, что инвестиция пролонгированы во времени, а экономический эффект от участия продолжается не менее года (соответственно, необходимо введение временного коэффициента и коэффициента инфляции).
Прямая традиционная оценка эффективности еще более усложняется при введении понятия «пожизненная ценность клиента». Ценность вашего бизнеса не в ваших производственных возможностях, интеллектуальной собственности, земле, имуществе или технологии. Она – в желании ваших клиентов тратить деньги у вас вновь и вновь, что поддерживает экономическое здоровье вашей компании. Например, у компании Microsoft больший основной капитал, чем у компании General Motors, и причина в том, что 95% продавцов, которых мы опросили, используют операционную систему Windows. Они с готовностью обновляют свою систему раз в год и отдельные приложения ежеквартально. Ценность Microsoft заключается в долговременной, пожизненной ценности ее клиентов. Создать базу потребителей и сохранить пожизненную преданность ваших сегодняшних клиентов – две основные причины, почему надо выставляться на торговых выставках.
Сколько ваш средний клиент тратит каждый раз, когда что-нибудь у вас покупает? Как часто он это делает? Сколько лет он будет иметь с вами дело? Перемножьте эти числа, и вы узнаете, сколько денег средний покупатель вложит в ваш бизнес в течение своей жизни. Это и есть пожизненная ценность.
| Сумма прибыли от продаж в результате выставки х ПЖЦ клиентов | ||
| Финансовый результат | = | _____________________________________________________________ |
| Финансовые вложения в выставку х временной коэффициент х % инфляции |
Проблема заключается в том, что даже в таком усложненном виде формула не дает полного представления об эффективности работы на выставке по следующим причинам:
экономическая эффективность зависит не только от вложенной суммы, но и от правильности ее распределения по статьям выставочного бюджета;
выставка является многоплановым интерактивным мероприятием, направленным не только на прямые продажи. Соответственно, часть затрат приходится на формирование имиджевой составляющей и маркетинговую работу, учесть их при прямом финансовом анализе невозможно.
Традиционный для России способ оценки эффективности не может дать полной информации и, как правило, используется только для отчета перед руководством компании о том, на что были потрачены выделенные на выставку средства. Однако современные руководители предприятий, обладающие маркетинговыми знаниями, не могут быть удовлетворены такой неполной оценкой. Поскольку выставочный проект является инвестиционным, их интересует более полная информация о возврате инвестиций.
Метод оценки по возврату инвестиций
Оценка эффективности инвестиций по возврату является одним из классических методов маркетинга, он предуматривает более широкие возможности, чем традиционная для России оценка соотношения «прибыль – вложенные деньги». Так, этот метод предлагает возможность оценки ROI (возврат по финансам), ROO (возврат по целям), ROR (возврат по коммуникациям). Скип Кокс (Skip Cox), президент компании Exhibit Surveys, Inc, убежден, что этот метод идеально подходит для «измерения результатов экспозиции». Суть метода достаточно проста. Если руководство считает, что цели, определенные как Y, ускорят процесс продаж, и готово затратить X денег для достижения Y, тогда Y следует измерить. Если Y полностью достигнуты при согласованных инвестициях X, тогда цели были достигнуты на основе эффективности затрат и возврат инвестиций следует оценивать положительно.
Соответственно, для оценки по RO необходимы четкая постановка целей и задач участия в выставке, использование инструментов измерения «успеха», а также наличие инструмента для превращения результатов измерений в маркетинговые решения.
Постановка целей и задач. Мера успеха экспозиции связана с измерением маркетинговых целей (Y), которые должны стимулировать посетителей на совершение покупки. Основными посылками являются следующие:
целевая аудитория представляет достаточный потенциальный доход, чтобы оправдать инвестиции, требующиеся для достижения целей;
цели релевантны, то есть они продвинут посетителей по пути совершения покупки.
Конкретные цели – реалистичны и измеримы. Определение целей, которые отвечают этим критериям, обеспечат соответствие сделанных инвестиций запланированным результатам.
Неконкретные цели, как правило, неизмеримы. Например, такая цель, как «мы хотим повысить узнаваемость нашей компании и улучшить наш образ на выставке XYZ Expo» не конкретна и не измерима. С другой стороны, такая цель, как «обеспечить, чтобы 30% нашей целевой аудитории знали о нашей новой линии приборов» – и конкретна, и измерима.
Чтобы сформулировать реалистичную цель, необходимо иметь опыт в измерении конкретных целей и располагать данными о прошлой деятельности. Когда экспонент посвящает себя дисциплине формирования целей, путем к «реалистичности» может быть здравый смысл; затем, в процессе формирования истории измерения целей, реалистичные цели будут определяться все с большей уверенностью».
Инструменты измерения успеха. Участники обычно имеют много целей для экспонирования. Те, которые в наибольшей степени соответствуют общекорпоративным маркетинговым целям, могут быть разделены на две большие категории (табл.). Первая – коммуникативные цели: послание, информированность, улучшение образа и бренда, продвижение новой продукции или установление связей с общественностью. Вторая – цели, связанные с продажами: формирование перспективных контактов, стимулирование продаж, влияющие рекомендации и/или выход на новые рынки.
Тот факт, что большая часть экспонентов намечает множественные цели – и коммуникационные, и связанные с продажами, – усложняет функцию измерения, поскольку нет такого измерительного инструмента, который бы одновременно подходил для измерения всех типов целей. Таблицаиллюстрирует потребность во множестве измерительных инструментов, если ставятся множественные цели.
Измерительные инструменты для различных выставочных целей
| Цели | Измерительные инструменты | ||||||
| Анализ перспективных контактов | Опросы посетителей на выставке | Опросы посетителей после выставки | Предварительные и заключительные опросы | Опросы по оценке преобразования контактов в продажи | Система отслеживания перспективных клиентов | Анализ освещения в прессе | |
| Связи: | |||||||
| послание | + | + | + | + | |||
| образ/брендинг/информированность | + | + | + | + | |||
| продвижение новой продукции | + | + | + | + | + | + | + |
| пресса | + | ||||||
| Продажи: | |||||||
| формирование перспективных контактов | + | ||||||
| стимулирование продаж/влияющие рекомендации или формирование привычек | + | + | |||||
| выход на новые рынки | + | + | + | + | + | ||
Инструмент для превращения результатов измерений в маркетинговые решения. Что нужно сделать, чтобы превратить результаты опросов в эффективные маркетинговые решения? К сожалению, Скип Кокс ответа на этот вопрос не дает. Однако такой инструмент существует, и основан он на одном из методов математической статистики – кластерном анализе.
Использованию кластерного анализа в маркетинге посвящено немало публикаций, в том числе статья А.Л. Пиотровского и А.В. Денисова «Кластерный анализ как инструмент подготовки эффективных маркетинговых решений». Проблема превращения результатов опросов в обоснованные решения состоит в том, что «даже в тех случаях, когда потребители убеждены в абсолютной рациональности своих покупок, эмоциональная составляющая также присутствует… результаты кластерного анализа описывают портрет потребителя с рациональной и эмоциональной точек зрения. На их основе можно определить целевую группу, расставить акценты в рекламной кампании, избавиться от иллюзий относительно исключительности своего товара по какому-либо определенному свойству». Кластерный анализ действительно является уникальным способом обработки статистических результатов, но для его применения необходимо иметь специальное образование или специальное программное обеспечение.
Таким образом, метод оценки эффективности по возврату RO недостаточно эффективен при «упрощенном» использовании и слишком сложен при максимальном. Но это не единственный недостаток метода RO. Необходимо отметить, что до сих пор мы рассматривали оценку эффективности выставки как инструмент «отчета о затраченных средствах». На самом деле цели и возможности такой оценки гораздо шире:
1. Оценка экономического эффекта конкретного мероприятия, оценка реальной прибыли, финансовый анализ.
2. Сравнительный анализ эффективности участия в различных выставках, обоснованный выбор выставок для участия.
3. Сравнительный анализ эффективности участия в выставках при различных выставочных бюджетах и концепциях участия, обоснованное формирование выставочной политики.
4. Сравнительный анализ выставок и других видов маркетинговых коммуникаций.
5. Анализ достигнутых целей и решенных задач, корректировка выставочной концепции в соответствие с целями компании и ситуацией на рынке.
6. Оценка конкурентоспособности выставочной политики компании, внесение необходимых корректив.
7. Анализ существующих недостатков, выбор способов их корректировки, совершенствование выставочной политики.
8. Формирование списка данных, необходимых для дальнейшего анализа эффективности выставочного процесса.
Метод оценки по показателям КОИ
Очевидно, что ни традиционная методика «прибыль – вложенные деньги». ни методика RO не могут обеспечить оценку, достаточную для прогнозирования и формирования выставочной политики предприятия. Поэтому для оценки эффективности участия в выставке используется не один показатель, а целая система – КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций). Наиболее полная информация о системе КОИ приведена в книге Марлис К. Арнольд (Marlys K. Arnold) «Создайте лучший образ выставки» (Build a Better Trade Show Image). И хотя каждый показатель КОИ достаточно интересен сам по себе, он не дает представления о том, окупились ли вложенные в выставку средства. Такую оценку можно получить только в результате совокупного анализа всех показателей КОИ.
Терминология КОИ
· Установленный контакт (перспективный контакт) – общее количество реально состоявшихся на выставке контактов, включающих как минимум минутную беседу и обмен контактной информацией.
· Посетители выставки – общее количество посетителей выставки (данные предоставляются организаторами на основе количества проданных билетов и числа зарегистрировавшихся посетителей-специалистов).
· Посетители стенда – общее количество посетителей стенда, в том числе и не оставивших контактной информации.
Показатели КОИ
Затраты на установленные контакты: отношение объема инвестиций в выставку к общему количеству установленных контактов.
Например, вы затратили на выставку $3 тыс. и установили 100 контактов. Цена одного контакта – $30. Это чисто финансовый показатель, он удобен, но и очень специфичен. Выставка благодаря своей уникальной интерактивности фактически является единственным способом установления новых контактов, поэтому этот показатель не может быть использован для сравнения эффективности вложений в выставку с вложениями в другие способы продвижения продукции.
Затраты на впечатление: отношение объема инвестиций в выставку к общему количеству посетителей стенда.
Например, вы затратили на выставку $3 тыс., ваш стенд посетили 1 тыс. человек. Затраты на впечатление – $3. Этот показатель позволяет адекватно сравнивать выставку с другими способами промоушна (например, с рекламными акциями на местах продаж продукции).
Процент перспективных контактов, приведших к покупке: отношение общего объема продаж к общему количеству установленных контактов.
Например, по результатам выставки (обычно закладывается временной промежуток не менее трех месяцев) было сделано 20 продаж, а во время выставки установлено 100 контактов. Следовательно, 20% контактов закончились покупкой.
Важно, что этот показатель определяется не только суммой вложенных средств, но и качеством сопровождения выставочных контактов. Этот показатель может быть использован при любом способе интерактивных маркетинговых коммуникаций. Очевидно,что при прямых продажах (в магазине) он существенно превысит показатель на выставке.
Процент заинтересованных посетителей: отношение общего количества установленных контактов к общему количеству посетителей выставки.
Выставку посетили 20 тыс. человек, вам удалось установить 100 контактов. Процент заинтересованных посетителей – 0,5. Естественно, что этот процент определяется видом вашего стенда и качеством работы на нем, а также довыставочной рекламной кампанией.
Продажи на рубль затрат: отношение общего объема продаж (за определенный временной интервал) к объему инвестиций в выставку.
Это и есть тот показатель, с которого мы начали, – самый очевидный, но очень слабо отражающий реальную выставочную картину. Интересно, что если за временной промежуток принять время выставки (три-четыре дня), этот показатель будет близок к нулю, поскольку непосредственно во время выставки контрактов заключается не так уж и много. Чем длительнее временной интервал – тем выше этот показатель.
Воздействие СМИ: тираж публикаций, умноженный на средний коэффициент передачи (среднее число людей, прочитавших один экземпляр данного издания, обычно принимается в среднем за 1,5–2,5).
Этот показатель подразумевает бесплатные публикации в СМИ, полученные благодаря вашим PR-акциям до, во время и после выставки, поэтому он удобен для сравнения с эффектом от других (не связанных с выставкой) PR-акций вашей фирмы.
Процент достигнутых целей
Это последний, самый неоднозначный показатель КОИ, обычно он используется только для проведения экспресс-анализа результатов участия в выставке. Например, вы планируете заключить десять контрактов, установить 100 полезных и собрать 1 тыс. новых контактов, добиться пяти положительных отзывов в ведущих СМИ и получить два диплома. Разделив реально полученные после выставки данные на запланированные цифры, вы увидите, по каким показателям участие в выставке было успешным.
Очевидно, что показатели КОИ в первую очередь зависят от двух факторов: рейтинга выставки (количества посетителей и участников) и выставочного бюджета. Например, мы принимаем, что на любой выставке количество установленных контактов и количество продаж напрямую зависит от количества посетителей. Однако реально на эти показатели влияет и состав посетителей (доля специалистов и процент людей, ответственных за принятие решений), а он различен для каждой выставки.
Аналогичная ситуация и с зависимостью эффективности по показателям КОИ от выставочного бюджета. Зависимость между бюджетом и количеством посетителей, установленных контактов, продаж, естественно, существует, но не является прямой и определяется не столько тем, сколько вложено средств, сколько грамотным построением выставочной политики и распределением выставочного бюджета.
Итак, после участия в нескольких выставках вы получите достаточно данных, чтобы с помощью анализа по системе показателей КОИ составить четкое представление о том, какие из них перспективны и какой выставочный бюджет является оптимальным.
Дополнительные параметры оценки и правильные выводы
Оценка окупаемости инвестиций и процента решенных задач позволяет четко определить, была ли выставка успешной, и внести коррективы в экспополитику вашего предприятия. Но, как правило, существуют дополнительные факторы, влияющие на эффективность участия в выставке, и их тоже необходимо учитывать. Чем больше количество параметров оценки, тем она достовернее и удобнее для использования в дальнейшем.
Редко, но бывают ситуации, когда участие в выставке было настолько «провальным», что предприятие принимает решение больше не выставляться. В этом случае необходимо тщательно изучить весь процесс участия в выставке – от довыставочной подготовки до отработки контактов – и еще раз проверить полученные результаты. Вероятно, где-то была допущена принципиальная ошибка, но что еще вероятнее – цепочка из нескольких мелких ошибок. Поэтому не следует сразу отказываться от участия в выставках, ведь это означает заведомо и без борьбы уступить дорогу конкурентам. Выгоднее найти ошибку, ликвидировать ее и попробовать еще раз!
И даже если результаты участия в выставке превзошли все ваши ожидания, – доскональный анализ не повредит. Экспобизнес во всем мире, и особенно в России, стремительно развивается, поэтому даже предприятию-лидеру необходимо постоянно совершенствоваться.
Дополнительные параметры оценки выставки
Анализ выставочного бюджета. Необходимо выделить и скорректировать графы, по которым был перерасход средств и по которым финансирование было недостаточным (например, реклама в СМИ не сработала из-за недостаточного размера размещенных модулей).
Анализ рекламной кампании. Общаясь с посетителями стенда, вы сможете оценить, какие из предпринятых вами рекламных ходов были особенно успешны, а от каких в будущем можно отказаться.
Анализ экспозиции и работы во время выставки. Полезно фиксировать все замечания и отзывы посетителей стенда, определить, какая продукция вызвала наибольший интерес, был ли избыток или недостаток информации. После выставки целесообразно поручить каждому стендисту заполнить анкету, в том числе отметить все возникшие проблемы
Анализ работы конкурентов. Во время выставки вы можете собрать уникальную информацию о ваших конкурентах, в том числе и об их выставочной политике. Естественно, нет необходимости пытаться в дальнейшем копировать более успешных конкурентов, более эффективно – найти их слабые места, что-то, что они упустили, и использовать это.
Анализ отработки перспективных контактов. По мере отслеживания контактов с выставки возникает потребность в дополнительной информации о каждом клиенте. Необходимо фиксировать возникающие вопросы и по возможности использовать их в дальнейшем для совершенствования анкет, заполняемых во время выставки.
Анализ технологической цепочки в целом. После анализа отдельных, связанных с участием в выставке мероприятий целесообразно еще раз проследить взаимосвязь между ними. Фактически, участие в выставке – это технологический процесс, в котором задействовано большое количество сотрудников вашего предприятия и сторонних организаций. Чем четче отработана технологическая цепочка, тем меньше вероятность сбоя. Как правило, именно в процессе анализа цепочки в целом обнаруживаются ошибки, приведшие к неудаче.
Итоги комплексного анализа результатов участия в выставке дают всю информацию, необходимую для формирования успешной выставочной политики в дальнейшем. Без полной оценки эффективности невозможно грамотное планирование выставочной деятельности, поскольку, чем меньше внимания уделяется анализу результатов, тем больше вероятность повторения ошибок.